“我们算什么MZ一代啊，从酒局到加班、活动借调、礼宾，我们的生活和老一代没什么两样，真不知道自己算什么”(某中强企业83年生的科长A某)。

夹心一代。从商界到政界，整个社会的关注点都聚焦到MZ一代(80后到00后)身上，使不少75后和80年早期出生的人也顺带被纳入了这一代称。

37~46周岁，本质上属于同一代人
事实上，对“MZ一代”的区分是从美国的标准得来。“M”(千禧年一代)这个概念是威廉·施特劳斯在《世代》(Generations: The History of America's Future)一书中首次使用，指1980年代初期至2021世纪初期出生的一代人。“Z”是英美学者用来指代20世纪出生的最新一代人时使用的名词，指1996年~2010年出生的一代人。

问题在于，MZ一代的范围本身较广，用在韩国有些不符合实情。韩国权威的人口学家、首尔大学卫生保健研究生院教授赵英泰(音)表示，“在韩国，1975年至1984年出生的人被视为具有同样特点的X一代”。

这代人生长的社会、经济和文化环境相同。虽然“国民小学”后来改名为“小学”，但这代人在成长过程中都经历过“国民小学”的教育、经历过高考的洗礼，并分别在相似的年龄经历了IMF外汇危机(1997年)和国际金融风暴(2008年)。

赵教授说，“1990年代出生的千禧年一代人是第一代从教育、就业到结婚都能够获得父母无私支持的一代人，因此这代人必定更关注个人的需要，而不是集体的需要”，“举例来说，X一代人即使受到不公平待遇，也会默默忍耐，而千禧年一代则会直接辞职”。

对“多角色扮演者”日渐强烈的呼声

可能正因如此，作为组织脊梁的“夹心一代”在很多事情上只能默默承受。有个名词叫做“教练兼队员(playing coach)”，指又要做运动员又要做教练，说的大概就是“夹心一代”了。

近年来，为跟上快速变化的市场，无论政府还是民间单位企业，都开始打出“细胞(cell)组织”、“灵活应变(agile)组织”的口号，开始缩减规模。职位划分上也开始避免使用部长、副部长、科长、代理、社员等体现地位高低的体系，不少地方开始使用不分新人老人的专家、经理、负责人、指导员、咨询师等职位名称，使各个职位的员工在从事实际业务的同时担负起相应工作的(管理)责任。这种模式令“夹心一代”同时感受到严重的身体和精神上的压力，两种压力的比值甚至达到5比5。

像代理一样工作的次长、部长们

同样是“夹心一代”，抱怨的内容也稍有区别。

20世纪70年代出生的人现在已经40岁出头，他们大多已经做到次长、副部长，成为团队小组长等中层管理人员，主要工作是考虑“如何进行团队管理”。在他们看来，部长就是负责统筹指挥麾下几十号人的管理人员，不用亲自处理实际业务。但如今下属人数大幅精简，情况发生了变化。从今年开始担任团队小组长的某电子企业部长金某(43岁)说，“公司内部的领导能力培训强调，小组长不能什么事都自己来，要学会让组员做事，但只给了我三个人，与公司要求的产出不匹配”。

相反，80后出生的人则抱怨“根本没机会成为领导”。

供职于某流通公司的新任副部长朴某(37岁)说，“原以为成为副部长可以做更有分量的工作，没想到还是像做代理时一样，要自己制作很多材料”，“因为手底下没人，只能继续做老幺做的各种杂事，这就是我做领导这些天的经历，感觉已经没有了进步空间”。

处于变化死角的夹心一代

他们对父辈文化的态度也存在微妙差别。

79后出生的人夹在高管和MZ一代之间，只能承受“上面人”的陈腐作风。供职于韩国五大企业之一的某部长(45岁)说，“室长和高管都得看MZ一代的脸色，如果骂了他们，或者责备重了，他们就会向人事(HR)部门投诉，或者到匿名论坛抱怨，对高管未来的晋升造成影响”，“最后，高管们只能把我们当成受气包”。

不过，作出更多抱怨的反而是80后。在金融圈工作的李某(38岁)科长说，“比我们只早工作2~3年的代理对新上任的科长们说‘那些是MZ一代’、‘说他们跟别人不一样’，表现得小心翼翼，对我们却呼来唤去”，“韩国依旧很在意学届、年龄、辈分，就连70后都对我们呼来喝去的，但我们却不能这样对待MZ一代的下属。我们80年代生的人感觉就像处在子弹乱飞的最前线”。

我们真正想要的是什么？

但是，这两代人同时对“被排斥感”和“被剥夺感”抱怨不已。某大企业部长表示，“同龄人在一起经常说，20多岁的困难是找不到工作，40多岁则难题则是无处可去”，“在公司看来，我们是有家庭责任、年龄又大、可以随意对待的一群人，是‘已经到手的鱼儿’，而在后辈们看来，我们是一样的陈腐老顽固”。另一企业的副部长也说，“说得好听点，是新老一代之间的桥梁，实际就是不用投资、哪里需要就可以用到哪里、出事了还可以揪出来背锅的垫脚石”。

没有解决办法吗？事实上，一些企业已经开始考虑如何能够消除“夹心一代”的被排斥感，激发他们的能量和动机。

国民大学经营学教授李银衡说，“夹心一代的优势是，他们是韩国最早奉行个人主义的一代人，同时具备婴儿潮一代和千禧年一代人的特质，内在更靠近千禧年一代人”。也就是说，他们有能力改变不合理的组织文化，激发无法被老一代人理解的MZ一代的潜在能力。

他表示，“最近年轻高管大量出现，是个值得肯定的现象”，“若想给组织带来变化，需要给夹心一代更多的定夺权和教育、时间、预算支持，但实际中很难做到”。他表示，之所以出现这种现象，原因是老一代固守既得利益、对培育夹心一代的重要性认识不足、对改变没有迫切的认识。

用好“夹心一代”，组织才能生存

赵英泰教授表示，“夹心一代”应主动进行自我能力开发。因为快速老龄化很可能会使法定退休年龄进一步推迟。他表示，“现在的夹心一代无论从事什么工作，都有可能需要工作到70岁，需要比年轻一代更加努力地进行自我发展，保证在劳动市场的生产性”。

目前最需要的是组织内部改变对夹心一代的认识。实际上，很多上班族要求的不是快送升职加薪，而是获得“认可”。李教授说，“组织应当不断用‘因为有了你们，我们才有今天’、‘你们很重要’、‘只要有机会，我们会一直培养、支持你们’之类的话给予暗示”，“使支撑企业发展这代人能够获得自尊和归属感”。