现在是电子商务时代。比起前往大型超市或卖场购物，现在的消费者们已经习惯于通过个人电脑或智能手机购买物品。中国在这一领域的变化更具革命性质。在阿里巴巴、京东商城等电子商务企业的冲击下，线下实体流通商店正束手待毙。中国流通专业媒体“联商网”消息显示，2016年共有41家大型购物中心（面积超过2000平方米）关门倒闭。
但是，有的线下流通企业不仅没有被这样的时代潮流所影响，反而迎来的第二个全盛时期。那便是中国最大规模的电子产品流通连锁店苏宁云商（以下简称苏宁）。苏宁的实体店数量在2016年突破了1500家，1年内新开了74家大型实体店，销售额也达到1487亿元人民币（约合24.9万亿韩元），同比增加10%。在线下流通行业遭遇史上最大寒流的情况下，苏宁却获得了如此弥足珍贵的成果。它的秘诀是什么呢？
苏宁之所以能够生存下来，源自总裁张近东不同于众人的思维理念。在中国电子商务贸易市场开始繁荣的2008年，各行各业都拉响了电子商务贸易与线下流通企业冲突的警报。当时中国传统线下流通企业要么开始转为电子商务贸易形式，要么通过更具攻击性的大规模扩张应对挑战。但张总裁的想法与众不同，他认为电子商务贸易与线下流通并非对立关系，两者可以合作创造更大利益。这便是苏宁在中国领先开创“线上线下综合流通系统”的背景。
苏宁推出了“线下体验产品与服务、线上购买”的战略。于是，张总裁开设网络购物中心，开始接受订单，并要求全中国1000多家苏宁实体店直接为商品服务负责。此举深受那些因为售后服务（AS）问题而头疼不已的电子商务贸易消费者的欢迎。
苏宁最具决定性的一招是在2013年8月统一线上线下商店的商品价格。这在当时是一种非常大胆的尝试，完全打破了线上与线下消费的边界。在此过程中，苏宁为在价格竞争中胜出，还做出了发行80亿元人民币（1.3394万亿韩元）公司债务的大胆决定。
张总裁并未就此结束挑战。他在2013年提出了立足于云服务的“云商”构想，设想一种集金融、物流、产品服务于一体的新流通概念。三年后的2016年末，苏宁网络金融服务的用户数量已经达到近1000万人。苏宁的顾客们可以在此享受个人贷款服务，还可以进行分期付款购物。因此，中国广发证券公司才会将苏宁公司评价为“集流通、金融、物流等所有领域于一身最具创新性的中国流通企业”。
阿里巴巴集团宣传经理柯京表示，苏宁“是中国进行最多创新性尝试的企业之一”，“通过多样化网络服务和新的流通模式成功超越了它的竞争对手国美”。曾一度与苏宁并称家电流通企业两大巨头的国美2016年上半年当期纯收益同比暴跌近82%，经历了巨大的阵痛。
苏宁从1990年张近东总裁在江苏省南京市街边开设的一家只有200坪出头的店铺起步。当时张总裁花费10万元人民币（约合1780万韩元）开办了一家空调专卖店。成功来得比想象之中容易许多。他在业界首次推出免费送货、安装及售后服务系统，大获成功。苏宁就这样以销售单一产品、单一型号的方式创下了年销售额3亿元人民币（约合502.35亿韩元）的奇迹。
1998年亚洲外汇危机当时，张总裁突然进军综合电子产品流通行业。在其他企业纷纷缩小经营规模、勒紧腰带的情况下，他单刀匹马走上了扩张之路。张总裁考虑到过度专注于空调这一个领域，经营范围就会受到限制，果断冒险放弃了已经打造完善的整个空调流通网。此外，过度依赖于特定企业会导致自己受制于外部环境，也是他选择缩小空调生意的一个原因。这是张总裁的第二次挑战，也是他把危机转化成机会的第一次改变。
通过这一战略， 苏宁的大型卖场和流通网在经济恢复繁荣后赚取了大量利润。短短五年之内，苏宁就在全中国各地开设了多家店面。2004年苏宁在中国深圳股市上市，成为中国最大规模的家电流通企业。
2008年全球金融危机爆发后，张总裁凭借敏锐的嗅觉，又一次在危机中作出反应。此时的他想出了网络电商的主意，开始了“线上购买、线下享受售后服务”的第三次革新。
中国流通企业相关人士普遍认为，根据实际情况做出符合时宜的变化，是苏宁得以成功的秘诀。每当遇到危机之时，张近东总裁选择的大胆改变都会成为苏宁再次飞跃的一个跳板。不过，在张总裁做出的改变中，有一个元素非常重要。那便是经营哲学。不在经营哲学指导下做出的改变不如不变，这便是他的“经营哲学”。
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