从吞并了由爱迪生创建的通用电气的海尔，到受到韩国消费者热烈追捧的手机企业（产品种类繁多，无法完全定义为手机企业）小米，再到占据世界无人机市场70%的中国DJI。

中国的龙头企业现在对韩国来说已经不是威胁，而是畏惧。但并非是产品令人害怕，而是制造产品的企业文化、管理人才的方式令人心生畏惧。

虽然中国的人工费不像韩国那么高，但是现在也上升至了很高的水平。产业研究院和大韩商工会议所等机构最近联合对234家企业进行了调查研究，调查结果显示，所有行业的人工费上升指数达到170。2015年该指数为100。由此可见，中国的廉价劳动力已不再是核心的竞争优势。

然而应该向中国企业学习什么？在小米创始人之一黎万强所著的关于小米成功秘诀的书《参与感》中，我们可以找到答案。该书去年首次登陆韩国时甚至有争议认为“这是自卖自夸，与实际的公司氛围不同”，韩国国内对该书持半信半疑的态度。

坦白讲，“一层一层的垂直结构中果真能发挥创意？”、“小米的研发组织仅由工程师、核心经理、合作伙伴三个层次构成”，黎万强的此类炫耀难免也会引起“数一数二的韩国企业及风险企业都无法实现的组织文化有可能吗”的怀疑。

海尔的情况如何？吞并了通用电气的海尔董事长张瑞敏的措施也非常有名：无关年龄与职位，以业绩发放工资，并按其顺序进行升职。全球战略产品三门冰箱来源于一位38岁的职员在公司内部公开募集中贡献的创意。

继IBM PC事业部之后又吞并了摩托罗拉、IBM Enterprise事业部的联想以其融合东西方的管理团队、组织文化，已经完全脱胎换骨成为全球企业。联想的10位最高层管理来自7个国家，100位高层管理由来自20个国家的人才组成。华为采用三位高层管理每三个月轮流担任CEO的模式。问题并不在于用英语沟通聘用来自多个国家的高级管理人才。显而易见的是，这些企业正在进行实验，考察创意自下而上能够多快被接受、公司如何反映职员的创意。

似乎中国企业本应该更熟悉于东方的上传下达式文化，如果它们反而比韩国企业更具创新性，更具有资本主义企业文化，那情况就将变得复杂了。也许韩国企业在与中国企业的竞争中正在渐渐输掉气势。现在已经到了韩国企业像学习通用电气、谷歌、苹果那样认真学习中国龙头企业的组织文化的时候。