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韩中两国的贸易合作经历了从建交前的通过香港的间接贸易到1992年建交后韩国造船业对中国的直接投资的转换过程。中国人的收入增长迅速的今天，进军中国的内需市场是在中国经商的核心。面对变化中的韩中贸易模式，我们应该如何应对呢？

“除了中国外还有其它的对策吗？能找到解决问题的办法的地方最终还是局限在了中国。”这是台湾IT专门企业纬创资通社林福谦室长的原话。前身为电脑制造商宏基的纬创资通是一个在信息通讯领域排名世界第8位的企业。该公司也因中国劳动者的工资上涨和出口条件恶化等因素在大陆正处于困境，即使这样听说他们也没有把工场迁到其它的国家去的打算。他们的目标是中国的内需市场，林室长表示：“上海的工资上涨意味着消费能力的提高。为了能在变化的经营环境中寻求新机遇，新的挑战已经开始了。”

纬创资通的事例充分说明了世界企业正是冲着中国的内需市场而来。在中国的经商事业现在开始了“到底能卖多少”的游戏，而不是担心“到底以多低的价格生产”的问题。这样说来，中国市场并不是微不足道的，与世界任何一个地区相比，最需要细致的研究和战略的地方正是中国市场。

中国三星经济研究院李哲禧院长把成功的第一要素归结为“当地化”。培养当地员工，把他们安排在经商事业的最前线。他说：“随着中国的小型投资企业的工资水平不断地提高，去外国企业工作的人才随之减少。如果不能提供充分的晋升机会，有能力的人才会被抢走，当地化的道路不得不变得越来越远。”从这一点来看，“尽可能地把总公司派遣到中国去的派驻人员招回国内”的法国阿尔卡物公司的人事政策给我们留下了很多的启事。

另一个成功的关键词是流通网。CJ中国本社代表朴根太强调说即使“与敌同寝”也应打破流通网。他说：“随着遭受合作伙伴背叛的事例越来越多，很多企业都倾向于独资方式或占有51%以上的控股权。而在中国是个例外，并不是说只要占了51%以上的控股权就能保持经营权，所以不要在乎股份的多少。”也就是说为了在中国经商成功，我们应该大胆果断地给中国合作伙伴股份或业务权限。对于现代汽车来说，正是因为有了北京汽车这个牢靠的合作伙伴，才能迅速地在市场上占有一席之地。

另外一个因素就是注重细节，也就是说要制定严密且细致的战略计划。“如果卖给每个中国人一盒口香糖，那么就能卖13亿个”，类似这种不着边际的想法只能导致失败。KOTRA北京贸易官朴汉镇（音）次长表示：“市场再大，如果不是属于自己的那就没有任何意义。我们需要的是每个地区每个产业的符合市场结构的细致的市场战略计划。”

在进军中国的企业之间需要联手。期间国内企业一直都是采取孤军奋战的方式推进在中国的经商事业的发展，通过这样的光杆司令式的方法，想在全世界国际企业云集的“格斗”中生存下去是很艰难的。

很快占领中国厨房市场的密封容器专门企业“乐扣乐扣”就是一个代表性的例子。该公司联手已经进军上海的家庭购物专门企业东方CJ，通过家庭购物很快就在市场上占有一席之地。东方CJ也通过乐扣乐扣产品的销售把上海的家庭主妇们吸引到电视购物中来。

韩国的企业现在在中国正经历着两重苦难。一边要摆脱中国小型投资企业的技术冲击，一边还要抢占由先进企业掌控的市场，这就是两重的负担。所以“必须快速地奔跑起来”的人并不是能者，相反要去寻找能“跑好的方法”。这就是说要改变在中国的经商模式。